Коом

Башчы майда-чүйдөгө кийлигише бергенде...

25 марта 2017 г. 19:16 675

Микроменежмент деп аталган ийне-жибине чейин үйрөтө берүү майдачыл мүдүр же жабышчаак кесиптештер жөнүндө гана айтылбайт. Бул илдет компаниянын жетекчилик деңгээлинде да кеңири жайылган.

Менин электрондук кутучама келген каттарга жана берилген суроолорго көз чаптырганда, компаниялардын башкаруусуна кирген кээ бир мүчөлөрү, «баарын өз колуң менен башкаруу керекпи же мекеменин «кан басымын» өлчөп туруу жетиштүүбү?» - деп дайыма баш оорутуу керек экенин түшүнбөйт. Чыныгы башкаруудан ушул экилтик маселени чечүү талап кылынарын билбейт.

Маселе жакшыраак түшүнүлүүсү үчүн төмөндөгү бир нече кыска баяндама жана суроолорду келтирейин: «Мен күн сайын башкаруучу мүчөлөрүнүн беш, кээ күндөрү он чакты электрондук каттарына жооп беришим керек болуп жатса, жумушумду кантип аткарып үлгүрөм?!», «Биздин башкармалыкта иштегендердин ниети жакшы. Бирок анын кээ бир мүчөлөрү бардык нерсеге кийлигишип, башкара беришет. Анысы аз келгенсип идеялары буркан-шаркан болуп атып турат», «Микроменежментке чейин киришкен башкаруу мүчөлөрү тууралуу жазыңызчы»...

Компаниянын майда-чүйдөсүнөн бери мынчалык кийлигишүү эң бери дегенде кыжырланууну жаратып, кээде мекемени эптеп кеткис кыйроого учуратат.

Кесепети келечекке узаган көйгөй

Малекеттикпи же жеке менчикпи, чоңбу же кичинеби, коммерциялыкпы же коммерциялык эмеспи, кайсы мекеме же ишкана болбосун кызматкерлердин майда-барат маселелеринен бери кийлигишүү түшүнүгүн өзүнө камтыган микроменежмент иштин ырааттуулугуна жана жамааттагы моралдык маанайга терс таасирин тийгизет.

Бир четинен алганда мындай көйгөй уюмдардын жана алардын башкаруусуна кирген мүчөлөрдүн башкаруунун функцияларын жакшы түшүнбөгөнүнөн келип чыгат. Жөнөкөйлөштүрүп айтсак, башкармалыктын жетекчилик функцияларына ээ болбогон мүчөлөрү жалпы көзөмөл жүргүзүп, стратегия иштеп чыгуулары керек. Ар ким өз иши менен алек болгон мындай тең салмактуулукту мен өзүм үчүн: «Жерге жакын болуу же жылдызга карап жол табуу» - деп атап алгам.

Башкарууга кирген адамдар уюмдун "кан басымын" кайра-кайра текшерип, жамаат алдында жооп берүү керек болгон курч суроолорду коюп, стратегияны иштеп чыгууга жардамдашуу менен бирге ишкананын багытын аныктап берүүлөрү керек.

Мындан сырткары иш жүзүнө ашыруу керек болгон тиешелүү милдеттери да бар. Компаниянын ийгилиги үчүн күнү-түнү иштеген эң жогорку жетекчилигине берилчү компенсациялардын структурасына, каржы документациясын талдап кол коюуга байланыштуу милдеттерди буга мисал келтирсек болот. Булар да майда-барат эмес, жалпы көзөмөлгө тиешелүү маселелер.

Башкарууга кирген адамдар эмне кылбашы керек?

Алар компаниянын күнүмдүк башкаруусуна кийлигишпейт, жамаатынын ар кыймыл-аракети менен кадамын көзөмөлдөбөйт жана өкүмдөрүн аткартуу үчүн өз макамынын артыкчылыгын колдонбойт. Башкаруу мүчөлөрү генералдык, каржы, аткаруучу же персонал мүдүрү эмес. Ошондой эле түрдүү иш-чараларды демилгелеп, ишке ашырчу адамдардын да катарына кирбейт.

Эмне үчүн башкарууга кирген адамдар жетекчилик кылчу жана жетекчилик кылбашы керек болгон функциялардын чек арасын байкабай калат? Кээде мунун себеби жеңил эле табылат. Мисалы, адам мурун аткарып көрбөгөн ролго дайындалып калат. Кээде себеби жөпжөнөкөй, мындай адамдын бош убактысы көп. Кээде мекеме тиешелүү кадрлар менен толук камсыздалбай калып, башкаруу мүчөлөрү узак мөөнөткө болбосо да ишке өзү киришүүсү керек болуп калат. Мындай убакта башкаруу макамындагы адамдар күнүмдүк иштерге ашыкча кийлигишип жаткан сыяктуу көрүнүп калат.

Бирок себеп кандай болбосун, мындай маселени убагында чечпесе ырбап кетип, чыныгы көйгөйгө айланышы мүмкүн. Ал бара-бара жетекчилердин кереги жок баш жана жүрөк оорусу, башкармалык менен иштермандардын ортосундагы тирешүү сыяктуу жагымсыз жагдайларга себеп болот. Акыры жамаатты түздөн-түз жетектеген мүдүрлөрдүн башкаруунун талабына кош көңүл мамиле кылуусуна алып келет.

Ашыкча кийлигишүүдөн качуунун бир нече жолдору:

Төрага менен сүйлөшүү. Эгер башкаруунун бир-эки мүчөсүнүн жаңылыш адаттары бар болсо, алар менен башкаруучу төрага сүйлөшүп, аларды ооздукташы керек. Эгер төраганын да адеп-ахлагы ушундай болсо, маселе бир топ оорлошот. Анда мындай опурталдуу мүнөзү жок башкаруунун башка мүчөсү менен сүйлөшүү керек болот. Мындай акылга сыярлык жана дипломатиялык аракеттер тил табышып, өз ара түшүнүүгө жол ачат.

Башкаруучуларды башкаруу. Башкаруу мүчөлөрү сизди көргөн жеринен кармап алып, бир-эки сөз айтам деши мүмкүн. Бара-бара мындай «бир-эки мүнөттүк кармоолор» тез-тез кайталанып, сүйлөшүүлөр узап кете берген болсо, аларга дайыма жолугуп туруу убактысын сунушташ керек. Дагы бир жолу кармап алуу аракети болгондо, сиз сылык-сыпайы: «Бул маселени биздин ай сайын өткөн жыйыныбыздын күн тартибине киргизбейлиби», - деп сунуштаңыз. Ошондо мындай адамдар көйгөй чечүүнүн атайын убактысы жана орду бар экенин түшүнүшөт.

Стратегия аныктоочу күндөр. Башкаруу мүчөлөрү иштин алдыга жылуусун каалашат. Алар көп учурда пайдалуу болушат. Бирок мындай аракеттерди тескеп, тиешелүү нугуна салып туруучу тартип жок болсо, акыры баш аламандыкка алып барат. Мындай жагдайдан чыгуу үчүн башкарууга кирген адамдар менен дайыма болуп турчу чогулуштардан сырткары компаниянын стратегиялык өнүгүүсүнө тиешелүү маселелерди чечүү үчүн жылына атайын бир-эки күн чектеп коюу керек. Мындай күндөр мекеменин кызматкерлери менен башкарууга кирген адамдарга бири-бири менен баарлашып, идеялары менен алмашууга жакшы мүмкүндүк берет.

Жетүүгө мүмкүн болгон натыйжалар. Башкаруу жыйындары түшүнүктүү натыйжа жана башкаруу мүчөлөрү менен кызматкерлердин жоопкерчилигин так аныктоо менен аякташы керек. Жыйындын жыйынтыгы бардык жумушчуларга жеткенин көргөндөн кийин баарын өз иши менен алек болгондой бош коюу шарт. Тактикалык натыйжаларга жеткендиктери тууралуу отчёт берчү мөөнөттү жана чечимдердин аткарылуусун так аныктаган жадыбалдар түзүлүшү керек. Натыйжада башкарууга бардыгы маалымат качан берилүүсү керек экенин билишет, ошондуктан иштен алагды кылган, «баланча-түкүнчөнүн аткарылуусу кандай болуп жатат?» - деген сыяктуу ич ара жазышуулар токтойт.

Албетте, башкаруу мүчөлөрү мекемени түздөн-түз башкаруусу керек болгон убактар да болот. Мындай кийлигишүү өзгөчө кырдаал же жагымсыз окуялар туура эмес багытты көздөй тез кетип бара жаткан маалда болушу мүмкүн.

Бирок мындай жагдай дайыма боло бербеши керек. Эгер учурдагы жамааттын койгон маселелерди дайыма чечип турууга күчү жана тажрыйбасы жок болсо, кызматкерлердин ар бирин өзүнчө кайра окутуп, же жаңы жамаат куруп чыккыла. Эгер кызматкерлериңиз талап кылынган деңгээлде болсо, аларга тоскоол болбой өз иштерин кылганга мүмкүндүк бериңиз.

Ар нерсенин чеги болорун билүү зарыл. Өзүмдү көрсөтөм деген арам ойго жетеленип, илгерки жомоктогу «Карышкыр келатат!» - деп кыйкырган баланын абалына түшүп калбайлы. Эгер башкаруу мүчөлөрү көтөргөн ар бир маселе дароо чечилүүсү керек болгон кыямат-кайың сыяктуу каралса, адамдарда ага каршы «иммунитет» пайда болот. Кыскасы, эгер жетекчилик ар нерсени апыртып, кызматкерлерди дүрбөлөңгө сала берсе, мүдүрдүн сөзү салмагын жогото баштайт. Анан чын эле өтө маанилүү, дароо чечилүүсү керек болгон бир нерсе пайда болгондо, ал тиешелүү деңгээлде олуттуу кабыл алынбай калат.

Башкарууга кирген адамдын эң татаал, бирок ошол эле учурда кызыктуу милдеттеринин бири: «баарын өз колуң менен башкаруу керекпи же мекеменин «кан басымын» өлчөп туруу жетиштүүбү?» - деген диллеманы чечүү. Ошондуктан башкаруу мүчөлөрү ар кырдаалда кеңешип, туура тарапты тандап алуусу өтө маанилүү.


Люси Маркус, BBC Capital